一人公司最先撐不住的不是產能：《Not Boring》五年的團隊進出紀錄
Packy McCormick 在 2021 年公開論證單人優於組織，2026 年卻開始招募編輯。中間他組過一支團隊，又解散掉了。這五年的進出時序，把一人公司真正的破功點指了出來。
2021 年 10 月，Packy McCormick 寫了一篇文章，論證一個人做創投比一支團隊更有優勢。2026 年 1 月，他宣布要招募編輯、插畫師和研究員。
很顯然地，這中間五年的發展並不是一條直線。他組過一支團隊，但那支團隊在 2025 年時解散掉了。把進出的時間點與去向排開來看，一人公司真正的破功點在哪裡，答案跟多數人預期的不一樣。
先看這臺機器在轉什麼
《Not Boring》 是一份英文商業電子報，2020 年 3 月剛改成這個名字時有 473 位訂閱者，現在已經超過 27 萬。話說回來，它從來不是靠訂閱費活著。
順帶一提，這條成長曲線的軌跡值得記上一筆。頭二十二個月，從 473 衝到十萬；接下來兩年幾乎不動，停在十八萬上下；2025 年後，才又拉到二十七萬。一個人的產出可以創造非常陡峭的起飛，但也會撞到一個他自己就是瓶頸的平臺期。這件事跟後面要談的破功點，幾乎是同一個問題的兩種表現。
耐人尋味的是，它的起點還不是規劃出來的。2019 年 10 月，他離開待了六年的空間租賃新創 Breather，自己去做實體活動事業。2020 年 3 月，那門生意被封城打死，同一個月他確診 COVID-19。那份當時只有四百多人訂閱的電子報，是實體創業失敗後剩下的東西。
簡單來說，他的收入有三層。第一層是電子報頂欄贊助，早期在 3.6 萬訂閱時單篇約五千美元。第二層叫贊助深度文：公司付錢請他寫一篇萬字級的公司分析，起價兩萬美元，每月一到兩篇，而每刊出一篇約有二十家公司在排隊。二十比一的供需比意味著定價權完全在他手上，這也是為什麼他從來不需要業務團隊。第三層是創投基金 Not Boring Capital。2021 年第一支基金宣告八百萬美元，實際募到 990 萬；2022 年第二支三千萬；2023 年第三支再三千萬。前兩支基金合計投了 207 家公司。
基金的帳面表現，他也主動公開過：第一支基金 1.31 倍 MOIC、第二支 1.08 倍，並自行標註未經審計、太早、還沒有意義。一個沒有義務揭露的個人基金，主動貼出還很難看的中期數字，這個動作本身就是資產。他賣的東西是信任，而信任要靠在沒人逼你的時候說實話，才累積得起來。
我們不難理解，這三層之間有一個閉環。他寫某個領域，用他自己的說法，「就像對那個領域的公司發出蝙蝠訊號」，創辦人自己找上門。找上門的公司，成為基金的案源。投資之後，這些公司又成為深度文的題材，而且付費。文章帶來更多讀者，而讀者裡，有下一批贊助商、LP 與創辦人。
值得注意的是這個閉環的不對稱。一般創投要花錢買案源，辦活動、養平臺團隊，那是成本中心。他的案源是寫作的副產品，而寫作本身還賺錢。等於用一份工作同時完成了兩家公司的獲客。
有人替他總結過一句話，他自己引用進募資公告：Packy 因為寫作而成為更好的投資人，也因為投資而成為更好的寫作者。
第一階段：他怎麼論證一個人更好
2021 年 10 月那篇 《Playing Solo Games》 是為單人模式寫的辯護狀，總共有三條理由。
第一，創投是冪次律（power law）遊戲，錯過一家好公司的代價遠大於投到一家爛公司，所以廣度比深度重要。一個人，往往可以看得又多又快。
第二，小型單人基金有結構性優勢：支票小、不用領投、不用進董事會。這些正是拖慢大基金的東西。
第三，電子報不可取代。他講得很直白：沒有它，他頂多是個非常平庸的創投。
他當時就把代價列出來了，而且講得很坦白。盡職調查（due diligence）做不深，他說自己不會像領投方那樣做那麼多的盡調。額度拿不到，常拿得到 25 萬美元，很少拿得到 100 萬。幾乎沒有後續加碼的預留。還有法規層面的摩擦：主管機關對 LP 人數的上限，逼他拒絕了六百多位想投錢的讀者。
換言之，這不是一篇自我感覺良好的宣言。他知道自己在換什麼？
第二階段：想長大，又不想變成組織
半年後，2022 年 4 月，他發表了 《The Not Boring Liquid Super Team》。這篇是整條軸線的關鍵中繼站，因為它記錄了一個人在「維持單人」與「開始擴張」之間的折衷嘗試。
先看他抗拒招人的理由。他說自己一直不想招人，怕的是別人被迫複製他的產出，稀釋掉《Not Boring》之所以有價值的那個特質。這個顧慮很具體，不是抽象的文化擔憂：他的產品就是他的聲音，多一個人寫，產品就變了。
所以他發明了一個折衷結構，叫液態超級團隊。不要員工，要液態的貢獻者。他把接受的形式列得非常寬：實習生、fellow、各種 in-residence、兼職分析師、全職分析師，紐約在地或遠端，具名或匿名皆可。
第一個補位的是家人。他弟弟 Dan McCormick 從 Parade 的財務營運轉過來，出任 Chief of Staff，同時管媒體與基金的業務側。
這裡有一個容易被忽略的細節：他要補的不是工時，是知識廣度。同時開的兩個職缺，一個叫 Atoms，負責深科技、氣候、太空、生技；一個叫 Bits，負責 web3。這兩個都是他自認不夠深的領域。他甚至在文章裡自評 sourcing 只有 B+，並說希望找到敢在他比科學或氛圍所支持的更樂觀時，直接告訴他的人。
一個人可以靠更努力來解決產能不足，但沒辦法靠更努力長出一個計算生物學博士的判斷力。
第三與第四階段：組織成形，然後散掉
2022 年下半，兩位分析師到位。Elliot Hershberg 負責生技，當時還在史丹佛讀計算生物學博士，自己也寫一份叫 Century of Bio 的生技電子報。Rahul Rana 則負責硬科技。到 2023 年 1 月第三支基金的公告裡，Not Boring Capital 已經是四個人的團隊。Packy 是 GP，Dan 管營運，Elliot 是生技合夥人，Rahul 是研究分析師。
2025 年初，兩位分析師先後離開。
他們的去向，足以說明問題。Elliot 剛完成博士學位，2025 年 2 月直接去 Amplify Partners 出任合夥人，主導一支兩億美元的生技基金。Rahul 轉往 Solari Capital 做投資人。
這個離開的模式，指出了一人公司真正的破功點：不是一個人做不完，而是一個人的品牌給不出想望的職涯。
當你的合作者比你更專精，你能給他的是曝光、學習機會、以及跟你共事的樂趣。你給不出的是績效分紅、機構平臺、合夥人頭銜，以及一支寫著他名字的基金。所以他們會在成熟之後離開，而且往往是離開去做你原本想做的那件事。Elliot 現在自己主導的，就是一支比 Not Boring Capital 大好幾倍的生技基金。
液態超級團隊的液態是雙向的，意思是進來的門檻低，但出去的成本也低。這個設計解決了招募問題，卻沒解決留人問題，而後者才是組織之所以要成為組織的原因。
為什麼是資本端先破，媒體端撐得久
把兩側的時間拉開比較：資本端 2022 年就開始補人，媒體端撐到 2026 年才要建立團隊。中間差了將近四年。
以下是我的推論，不是他說過的話。
這是因為資本端要補的是知識廣度。舉凡生技、核融合或太空推進，這些領域他真的不懂，而且不可能靠讀更多資料補上。要判斷一家合成生物學公司值不值得投資，需要的是另一顆受過訓練的大腦，這是換人才能解決的問題。
資本端還有一類工時是壓不下去的。基金要處理法規遵循、LP 關係、行政與盡調，這些既不能靠寫得更好來更替，也不能等。他自己就吃過一次虧：主管機關對 LP 人數的上限，逼他把六百多位想投錢的讀者擋在門外。這種摩擦不會因為他更勤奮而消失。
媒體端要補的是產能。但產能正好是他的核心競爭力本身，補了反而傷害產品。他第一年寫了 41.7 萬字，一年 365 天工作了 352 天，休假只有兒子出生四天、確診兩天、聖誕節一週。這種強度不能外包，因為讀者訂閱的就是這個強度加上這個聲音。
那個聲音也不是天生的，是設計出來的。他 2019 年去上 David Perell 的線上寫作課 Write of Passage，課程裡有個概念叫「你的壟斷」。意思是，把個人的偏執、專業與性格怪癖疊在一起，做出別人無法複製的組合。他當時很清楚，不要正面對撞既有的科技策略分析者，於是選了一個空著的位置。同樣做深度商業分析，但加上運動專欄式的幽默、迷因與樂觀。有人形容這像是把嚴肅的策略分析跟體育評論湊成一對。
這個位置有個副作用，就是無法交接。分析可以外包，笑點不行。他自己說過，如果是在演一個角色，每週這樣寫下去會累死，只有真的是自己才撐得住。這句話同時解釋了他為什麼能撐六年，以及為什麼他不敢讓別人代筆。
所以有一個細節值得注意：2026 年他終於要建媒體團隊時，招的是編輯、插畫師和研究員，不是代筆。你得知道，他手中的那支筆到現在還不曾外包。
同一時間，他推出的付費層 not boring world 也符合這個邏輯。他撐了六年沒有開設付費牆，直到今年 1 月才開，而且賣的不是自己的文章，是他召集來的外部人物共筆。既有內容一字不動繼續免費，他的說法是：你今天從《not boring》得到的一切，以後仍然免費。
換句話說，他賣的不是自己的產能，是自己的召集能力。這跟先養名單再上付費牆的標準劇本剛好相反，但完全符合他一貫的取捨：可以擴張的東西儘量擴張，那支筆留著。
他自己承認的限制
這篇案例拆解並不打算找碴，因為他自己講的比外人狠。
關於贊助制的信任風險，他說得最清楚。收錢寫深度文這件事，他訂了三條自律規則。只寫本來就會投、往往真的投了、本來就會寫的公司；一定揭露自己的持股；寫到競爭對手時，保持公允。然後他直接點出這套機制的脆弱處。《Not Boring》最大的風險是，時間久了，他對某些公司的判斷被證明大錯特錯，看起來就像是因為對方付了錢，他才那麼客氣。最大的風險，就是失去讀者的信任。
值得注意的是，這三條規則沒有任何外部監督，全靠聲譽自我約束。他知道，也講了出來。
關於自己的判斷力，他自評找資料的功力（sourcing）是 B+，並說希望找到會當面糾正他過度樂觀的人。他也說過自己寫的東西不是聖經，是一邊學一邊寫。
同時要說清楚三件反面的事，否則就是先射箭再畫靶。第一，他從來沒有說單人模式失敗，2026 年的說法是要打造一個獨特且世界級的現代媒體組織，那是主動升級的語氣。第二，兩位分析師離開也完全可以解釋為正常的個人職涯發展，一個剛拿到博士學位的人去大平臺當合夥人，本來就是合理選擇。第三，他本人否認職業耗竭（burnout）是問題，說靠太太、家人、弟弟與線上社群就撐得住。
還有一項空白值得記錄但不宜過度解讀：第三支基金是 2023 年 1 月，到現在三年多沒有新基金的公開公告。這可能意味著資本端的擴張停下來了，也可能只是還沒對外講。查無公開紀錄，就只能寫到這裡。
這對你的啟發
如果你也在做一個人的事業，《Not Boring》這五年給的不是一句「單人做不長久」的結論，而是三個可以現在就回答的問題。
第一，你缺的到底是產能還是知識？這兩者的解法完全不同。如果只是缺產能，可以靠工具、流程、外包或 AI 壓縮，撐得比你想像的久，而且這套工具鏈現在已經全部到位且價格低廉。但若缺知識，只能換人腦，而且拖愈久代價愈大。Packy 在缺知識的那一側撐了不到兩年就開始補人，在缺產能的那一側撐了六年。先分清楚自己缺哪一種，再決定要不要開始找人。
第二，你能給合作者什麼？如果答案只有曝光和學習，那麼你找得到人，但留不住比你強的人。這不是道德問題，而是結構問題：因為個人品牌的價值全部沉澱在那個人身上，很難瓜分。這其實是賣人還是賣方法那道選擇題的延伸，只是這次的代價出現在留人這一側。想留住人，就得認真面對股權、分潤、或讓對方掛自己的招牌，而那意味著你的一人公司要開始變成別的東西。不想面對，就得接受合作關係是流動的，並且事先設計好交接。
第三，哪一支筆不能外包？每個一人事業都有一個不可轉讓的核心，可能是那支筆、那雙眼睛、那個判斷，或那段關係。把它辨識出來，其餘的儘量外包出去。Packy 的答案是那支筆：他外包過研究、營運、案源和社群，六年後要外包編輯與插畫，唯獨沒有把寫作外包出去過。
真正該先想清楚的，不是要不要做一人公司，而是你那個不可外包的核心是什麼？如果想不出來，代表你外包錯了東西；倘若想得出來，剩下的就都是可以談的。
資料來源
- Not Boring 的起源、第一年數字與訂閱成長：Packy McCormick 的年度回顧 A Not Boring Adventure, One Year In
- 單人模式的論述與其代價：Playing Solo Games
- 液態超級團隊的設計、抗拒招人的理由與兩個職缺：The Not Boring Liquid Super Team
- 三支基金的規模、團隊組成與帳面績效：Introducing Not Boring Capital、Not Boring Capital: 2 Fund, 2 Boring、Announcing Not Boring Capital Fund III
- 贊助深度文的自律規則與信任風險：Not Boring AMA
- 寫作定位的建立過程與「你的壟斷」概念：Write of Passage 的個案頁與 Reid Tandy 的訪談
- 付費層 not boring world 的設計：welcome to not boring world
- Elliot Hershberg 離開後的去向：Endpoints News 報導與 Amplify Bio Manifesto
本文對「資本端先破、媒體端後破」的解釋，以及對兩位分析師離職原因的推論，均為作者分析，非引自上述來源。