同一份 AI 備忘錄，兩種下場：Shopify 與 Duolingo 差在發信之前的四年

2025 年 4 月 7 日，Shopify 執行長 Tobi Lütke 把一封內部備忘錄公開貼上自己的社群帳號。內容大意是：反射性地使用 AI，從現在起是 Shopify 的基本期待；團隊在要求增加人力之前，必須先證明這件事 AI 做不到。

三週後的 4 月 28 日，Duolingo 執行長 Luis von Ahn 的全員信被貼上公司的 LinkedIn。內容大意是：我們要成為 AI-first 的公司。能交給 AI 做的工作，會逐步停止使用外包；AI 的使用會納入招募與績效考核；除非團隊無法再自動化，否則不增加人力。

這兩份備忘錄講的幾乎是同一件事。

然後，兩家公司走上完全相反的路。Shopify 那份成了一種文體，Box、Fiverr，甚至加拿大總理都跟著發出了自己的版本。Duolingo 那份則把公司推進一場長達四個月的公關危機，中間他們甚至清空了 TikTok 與 Instagram 的所有貼文。

箇中的差別，其實不在於政策寫了什麼？

先把兩份政策攤開比對

為了避免用印象說話，讓我們把兩邊的具體條款並排：

第四列值得停一下。兩家都沒有宣布裁全職員工。Duolingo 的執行長後來反覆澄清這件事，到了 8 月還在講：公司從未資遣全職員工，浮動的是約聘人數。

也就是說，被罵翻的那份，跟被抄襲的那份，政策強度其實差不多。

Shopify：備忘錄公告的是四年前就開始跑的東西

這是整件事最關鍵、也最少被討論的部分。

Lütke 那封信不是一個開始，是一個加速。在他按下發送之前，Shopify 已經在這條路上走了很久。

工程副總 Farhan Thawar 把 GitHub Copilot 引進公司的時間，早到當時還沒辦法付費購買。那是 2021 年底，ChatGPT 還沒問世。採用率很快衝到八成，快到 GitHub 反過來問他們是怎麼做到的？

Thawar 對八成的反應則是：還有兩成的工程師沒在用？

備忘錄發出時，這家公司已經累積了四年的實作經驗。所以，那封信不是宣示一個意圖，而是把一件正在發生的事寫成規則。

三個讓政策真的跑起來的機制

First Round 事後訪談了 Thawar，問備忘錄發出之後公司內部到底做了什麼？答案裡有三個機制，是大家可以直接照抄的。

第一，法務預設說「可以」。

Thawar 的說法很直接：如果你沒有預設說可以，你就是預設說不行；而多數公司的做法是不定義，那實質上就是不行。

2021 年他想導入 Copilot 時，開場白是「我們大概會做這件事，怎麼做才安全？」法務的回應是「我們想個辦法」，全程沒有阻力。

他提到自己在一個技術主管的群組裡，常有人問他能不能讓你們的法務長跟我們的法務長談談，因為他們遇到的阻力是 Shopify 從來沒遇過的。

這一條是整套機制的地基。沒有法務預設放行，後面所有事情都會卡在合規會議裡。

第二，不設使用額度，把花費當成價值訊號。

Shopify 讓所有人都能用最貴的模型，不分部門。他去年訂了一千五百個 Cursor 授權，很快又補訂一千五百個。

值得注意的是這句：成長最快的使用族群不是工程部門，是客服與業務。

公司內部有人擔心費用失控，但 Thawar 要的正好相反。他們沒有配額，而是做了一個內部排行榜，看誰花掉最多 token，把它當成價值的代理指標。他說有些人以能出現在花費前十名為榮，因為那代表他真的在用它做事。

他對成本的算法值得參考：如果工程師每月多花一千美元在模型上，換來一成的生產力提升，那太便宜了；畢竟，有誰會不願意用一千美元換一成生產力呢？

他同時點名一個他觀察到的危險趨勢：很多執行長與技術長在算 token 帳，然後開始壓縮支出。那跟推動採用是直接矛盾的。

第三，基礎建設優先，而不是先做功能。

Shopify 建了一個內部的 LLM proxy，把所有模型收在一個入口，隨時更新到最新版本。接著再把公司內部各種工具的資料透過 MCP 全部接上去。Thawar 的原話是「MCP everything」。

他解釋這個選擇：與其花幾週把某個功能做出來，他們寧願花更長時間把基礎建設做好，因為一旦有人做出 Slack 的 MCP，全公司都能用。

結果長什麼樣子

有了這層基礎，實際長出來的東西就不侷限在工程部門內部。

舉例來說，某位非技術背景的業務用 Cursor 做了一個網站稽核工具。它會自動抓潛在客戶的網站效能、跟 Shopify 的基準比較，還會從內部文件裡生出談話要點。

一位售前工程師把他最常用的工具全部接進一個自建儀表板，然後每天問它「我今天該做什麼」。它會發現某個快成交的案子有一封信還沒回，於是提醒他先回信。Thawar 說這個人已經不大使用其他工具了，Cursor 就是他的首頁。

還有一個專案週報的做法特別值得看。AI 先把 GitHub 的提交、文件、留言、Slack 討論全部吃進去，寫出一份週報草稿，再丟給專案負責人挑戰。關鍵在最後一步：系統會比對人類最後改了多少，用這個差異回頭讓 AI 變得更精準。

Thawar 說，現在大約有一半的 AI 週報是原封不動送出的。

Duolingo：備忘錄之後的四個月

接下來，讓我們換到另一邊來看看。

當 Duolingo 在 4 月 28 日發出給全體員工的公開信之後，反彈來得又快又猛。而且反彈的主體不是員工，是使用者。

社群上的每一則貼文底下都開始出現同一種留言：這是 AI 做的嗎？

5 月 17 日，Duolingo 清空了 TikTok 與 Instagram 上的所有貼文，那是累積了數百萬追蹤者的帳號。發言人的說法是他們在「實驗沉默」。

5 月下旬，von Ahn 在 LinkedIn 上出面收回：「說清楚一點：我不認為 AI 會取代我們員工在做的事。」他補充公司仍以原本的速度持續招募，並強調會提供員工 AI 訓練，把它當成加速工具。

到了 8 月 18 日，也就是備忘錄發出將近四個月後，他仍在解釋這件事。他承認當時沒有給足夠的脈絡，並再次強調公司從未資遣全職員工。

但要說清楚：反彈沒有殺死 Duolingo

這裡必須誠實。

同一段期間，Duolingo 的使用者仍有大幅成長，公司市值也沒有垮下來。這場風波的代價不是營收，是品牌資產，以及執行長花了四個月處理一件本來不必發生的事。

如果只看財務數字，你甚至可以說這件事沒有發生過。這也是為什麼它更值得拆解：大部分企業犯的錯不會直接反映在下一季的報表上，而是換成一筆看不見的、要用很長時間償還的信任成本。

所以差別到底在哪裡

同樣的政策強度，為何會有兩種下場？我看到四個差異，由淺到深。

第一，誰發的，發在哪裡。

Lütke 貼在自己的個人帳號，而且是主動搶在外流之前發的。他在貼文裡直接說明原因：這份備忘錄正在被洩漏，而且大概會被惡意呈現，所以他自己先公開。

Duolingo 那封信是貼在公司的 LinkedIn。那是一個面向顧客、合作夥伴與媒體的品牌頻道，不是內部佈告欄。

同一份文件，貼在創辦人個人帳號是「我對我的團隊這樣要求」；貼在公司官方頻道，則意味著「本公司正式對外宣告」。當收件人變了，文件的性質就變了。

第二，用詞決定誰有資格審判你。

這一點很細膩，但最關鍵。

Shopify 用的詞是 reflexive AI usage，反射性地使用 AI。它描述的是員工怎麼工作。

Duolingo 用的詞是 AI-first。它宣告的是這家公司是什麼。

前者只會被員工審判，後者會被顧客審判。而顧客的人數比員工多好幾個量級，也沒有義務讀完你的全文再表達意見。

第三，品牌承諾能不能承接這句話。

眾所周知，Duolingo 的品牌資產幾乎全部建立在人格化上：那隻會鬧脾氣的貓頭鷹、那些帶點失控感的社群貼文。使用者對它的感情是擬人化的。

當一個以人格為核心資產的品牌宣布自己要 AI-first，使用者聽到的不是效率提升，而是你要把我喜歡的那個東西換成機器。

Shopify 的品牌承諾是槓桿與生產力，AI 作為倍增器完全相容。

換句話說，把同一句話放進不同的品牌裡，語意其實是會變的。

第四，也是最重要的：備忘錄背後有沒有東西在跑。

Shopify 公告的，是一套已經跑了四年、有法務共識、有預算政策、有內部基礎建設、有可查證採用率的系統。備忘錄只是把它寫成規則。

Duolingo 公告的，則是一個意圖。

意圖沒有錯，但意圖無法回答員工的下一個問題：所以我明天早上該做什麼、用哪個工具、法務准不准、預算誰出、我做出來的東西要怎麼被看見？當這些問題沒有具體的答案時，一份措辭強硬的備忘錄就只剩下字面上的強硬。

這對你的意義

如果你正在考慮對內發一份 AI 政策，這個案例給你的啟示其實不是「別學 Duolingo」，而是三個先回答的問題。

第一，你的備忘錄背後有幾年的東西？如果答案是零，那你要發的不是政策，是一個先行的測試計畫。先讓一個部門用起來，累積可查證的採用率與具體案例，再把它寫成規則。如果把順序反過來，你會需要先花四個月來解釋自己的意思。

第二，你要被員工審判，還是被顧客審判？這完全由用詞決定。描述工作方式的說法（我們期待每個人都用 AI 工作）留在組織內部；宣告身分的說法（我們是一家 AI 公司）會自動把顧客請進來當陪審團。除非你確定顧客會站在你這邊，否則請不要輕易開那扇門。

第三，你的法務預設是可以還是不行？這題最不性感，卻決定其他所有事情。如果導入任何工具都要先跑一輪合規會議，而會議沒有預設立場，那實質上就是不行。Thawar 那句話值得貼在牆上：沒有預設說可以，就是預設說不行。

這一點跟另一篇拆解談的一人公司破功點其實是同一個問題的兩端：一邊是規模太小、留不住比自己強的人，一邊是規模夠大、卻沒有人真的改過一條流程。

最後，請容我補一句可能不中聽的話。多數企業以為自己缺的是一個 AI 策略，其實缺的是一次把某條流程真的改掉的經驗。Shopify 那封信之所以有力量，不是因為文案寫得好，是因為公司裡已經有一群人可以指著具體的東西說：我上週就是這樣做事的。

在你有那群人之前，備忘錄寫得再漂亮，都只是一份措辭而已。

如果你正在想這件事該從哪一條流程下手，我把企業服務的做法寫在那一頁了：先花半天盤點，再決定要不要投更多。

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資料來源

• Shopify 備忘錄的公開時間、內容與 Lütke 主動公開的理由：他本人的貼文與 CNBC 的報導
• 備忘錄之後 Shopify 內部的三個機制、Copilot 導入時間、Cursor 授權數、token 花費排行榜、LLM proxy 與 MCP 做法，以及業務自建工具、售前儀表板、AI 週報等具體工作流：First Round 對 Farhan Thawar 的訪談
• Duolingo 全員信的內容：公司官方 LinkedIn
• 清空 TikTok 與 Instagram 帳號一事：Ad Age 報導
• von Ahn 出面收回的說法：Entrepreneur 報導
• 四個月後承認脈絡不足、強調從未資遣全職員工：Fortune 報導

本文對「用詞決定誰有資格審判你」與「備忘錄背後有沒有系統」的分析框架，為作者觀點，非引自上述來源。