一個人的概念，三十幾人的產線：Nendo 怎麼同時做四百個設計案
日本設計事務所 Nendo 常態同時進行四百個專案，團隊只有三十幾人。佐藤大的解法是把自己的判斷放進流程第一格，其餘全部交出去。這條路解開了設計顧問的規模限制，而 2026 年 6 月他做的事，回答了這套模式最後一個問題。
一般設計事務所同時接十個案子就會喊吃不消。Nendo 常態同時跑四百個，而團隊只有三十幾人。
平均每個人要處理十幾個案子，橫跨杯子、家具、店鋪、包裝、企業識別、建築，以及東京奧運聖火臺和法國高鐵。這些案例通常會被媒體誇大或渲染神奇色彩，但拆開來看，它其實是一套設計出來的流程，而且流程的每一步都在回答同一個問題：創辦人的判斷，怎麼樣才能不變成瓶頸？
這個問題在 2026 年 6 月有了最後一個答案，而且答案跟多數人的猜測相反。先從頭說。
起點是一場畢業旅行
佐藤大 1977 年出生於加拿大多倫多，十一歲移居日本，2000 年以第一名從早稻田理工學部建築學科畢業，2002 年研究所修完建築專攻，同年就跟六位大學同伴創立了 Nendo。事務所的名字取自黏土，指的是可塑性。
轉折點是研究所畢業那年的一趟旅行。他本來立志當建築師，去了米蘭家具展之後整個人被打亂：他在那裡看到建築師在設計茶杯，看到所有人都很自由地設計各種東西。他後來的說法是，當下決定「我想在米蘭展出，那建築的事以後再說吧」。
這段經歷不只是勵志故事，它解釋了後面所有事情的形狀。他是一個受建築訓練、卻決定去做小東西的人，而建築訓練給他的，正是在不同尺度之間切換的能力。他說自己設計筷子的時候，也是用建築的方式在思考。
2005 年他開了米蘭辦公室，2006 年被 Newsweek 選進世界最尊敬的日本人一百人。
案量爆炸，人數幾乎不動
真正值得盯著看的，是這條規模曲線。
2015 年他受訪時說，團隊大約三十人（含實習生），而且「過去三年一直都是三十人左右」。2016 年 Fast Company 報導的數字是二十五位設計師加六位專案經理。2018 年他自述含關聯公司超過八十人。今天官網人員頁列出的是三十幾位。
換句話說，在案量長到四百的這十幾年裡，核心團隊的人數幾乎沒有動過。一般公司接案量增加就加人，Nendo 沒有走這條路。這不是省成本，是這套模式根本不靠人數運作。
先看這條產線怎麼跑
佐藤大的工作流程被 Fast Company 記錄得很清楚，一共四步。
第一步，跟客戶談問題。值得注意的是這裡他做了一件多數乙方不做的事：他會盡量跟客戶一起把需求定義出來，而且會直接討論這個案子到底需不需要做。他自己在另一個訪談裡說得更直接，簡報遠不如需求說明會重要。
第二步，回工作室畫概念。這是整條產線唯一不外包的環節。
第三步，當他抓到最強的那個概念，就把想法交給工作室裡的一位設計師往下展開。
第四步，做出 3D 列印的實體模型，討論、修正、定案。工作室裡三臺 3D 印表機二十四小時運轉，今天畫的草圖，隔天早上就有實體可以摸。他說沒有這幾臺機器，一年不可能做完這麼多案子。
把這四步排在一起會發現，佐藤只做頭跟尾，中間整段是別人的。他負責定義問題與挑出概念，也負責最後拍板，中間那段最耗工時的展開與細化，全部交出去。
兩個讓產線不塞車的機制
光有分工還不夠，四百個案子同時在跑，最容易死的地方是塞車。有兩個做法，在防範這件事發生。
一個是他自己的習慣：不留半成品。手上的事情不做到一個段落不放，避免同一件事反覆重新載入。當你同時有四百個案子，每次切換都要重新想起上次做到哪，這個成本會把人吃掉。他的解法是切換之前先把當前那格結掉。
另一個是人才的供給。Nendo 有付費的實習制度，學生來兩週，拿到的是真的專案，而工作室教他們做算圖與操作 3D 印表機。佐藤自己說，日本的學校並不教 3D 列印，所以這件事必須由事務所來做。這等於自己養執行端的人力池，也解釋了為什麼一個不擴編的團隊，還能維持產能。
還有一個容易被忽略的細節：他在 2013 年公開承認自己的草圖畫得很糟。這句自嘲其實是整套模式的註腳，他賣的從來不是手上的技藝，是那個判斷。草圖只要能把概念傳達給下一棒就夠了，剩下的由專業執行者接手。手藝可以外包，判斷不行。
這解開了另一種模式解不開的結
這件事放在別的案例旁邊看，會更清楚它的份量。
Takram 那種模式要求每個人身上都同時具備商業、技術與創意三種能力，賣的是接合處沒有翻譯損耗。護城河確實深，但代價是複合人才本來就稀少，所以二十年只長到約六十人。
Nendo 面對的是同一個限制，解法卻相反：它只需要一個複合體。佐藤本人受的是建築訓練，他說設計筷子的時候也用建築的方式思考，所以他一個人就能在杯子、家具、建築、識別之間跳。其餘三十幾人不必是複合體，他們是把概念變成成品的專業執行者。
一個複合體加上一群執行者，比三十個複合體好招太多了。這就是為什麼 Nendo 能在人數幾乎不變的情況下，把案量推到四百。
代價也很清楚：這條產線的第一格只有一個人。第一格如果空了，後面三十幾人就沒有東西可以展開。二十年來，這一直是外界看這套模式時最合理的疑慮。
三個「不做」
2018 年他在日經寫過一個專欄，標題本身就是主張：不做組織的組織。系列文章的題目依序是不做組織建設、不設業績目標、不做取捨與集中。
這三個「不做」放在一起，等於把管理學教科書倒過來寫。
不設業績目標這件事，跟四百個案子是同一枚硬幣的兩面。當你要求每個案子都達標，就必須篩選案子，而篩選需要時間與判斷成本。當你不設目標，就可以來者不拒，讓案子自己在過程中分出高下。
不做取捨與集中，則更違反直覺。一般顧問公司做到一定規模就會選賽道，因為專注才有定價權。Nendo 反過來，同時接歐洲精品與傳統工藝，同時做巧克力包裝與火車。
被問到怎麼撐得住這種強度時，佐藤給過兩個比喻。他說自己像陀螺，轉得快的時候反而穩，轉慢了才開始晃；也像魚，不游就會死。他還說，如果只專注一兩個案子，他就只能想出一兩個案子的東西；同時想著四百個，反而讓他放鬆。
這些話聽起來像場面話，但它們其實描述了一個真實的機制：在四百個案子之間切換，本身就是他的靈感來源。一個案子卡住的時候，另外三百九十九個都是刺激。
產量長什麼樣子
抽象的四百不好想像，看具體的清單比較快。
2016 年，光是一到五月，Nendo 就發表了這些東西。家具類有以漫畫為靈感的五十張金屬椅、十二件會變形的櫃子、一組線框燈具、三張邊桌、約十二件大理石家具與配件，還有壓克力搖搖馬。空間與品牌類有東京百貨的內裝，以及一家門業公司的品牌、展示間與產品。剩下的是巧克力棒、精釀啤酒包裝、托特包、抱枕、筆記本、寵物用品，以及蠟燭。
再往前一年，2014 到 2015 這十二個月，他們替十九個品牌做出一百多件產品。
值得注意的是這份清單的組成。從奢侈品牌到日用品，從家具到食品包裝，沒有一條明顯的產品線邏輯。這正是「設計是一種通用語」這個主張的實證：如果設計真的是一種解決問題的方法而不是特定產業的技藝，那它就應該可以在筷子與火車之間毫無障礙地移動。
近幾年的案子更能說明這件事
2021 年東京奧運的球形聖火臺是他做的。2022 年他們替 Tokyu Hands 做了品牌重塑，也開了自己的第一家實體店，推出原創品牌 ichido°。
2025 年有兩個重量級案子。一個是法國高鐵 TGV 的新世代車輛，由法國國鐵與 Alstom 共同開發，設計交給 Nendo。這是 TGV 首次由法國以外的公司操刀，也是 Nendo 第一次做車輛。他給的概念是「流動的河」：鐵路不像汽車或飛機，它沿著地形像河一樣跑，所以車內的頭枕、掛鉤、閱讀燈全部做成河底小石頭那種圓潤的形狀。
另一個是大阪關西世博的日本館，他擔任總合製作人兼總合設計師。主題是「生命與生命之間」。建築用交錯層壓木材做成環狀，前提是世博結束後可以拆解，在日本各地重新蓋成別的建築。館內則是一座真的沼氣廠，把會場的垃圾分解成能源，反過來供應這座館。
從筷子到高鐵到國家館，這條產線的跨度確實沒有邊界。
量會不會稀釋質
這是所有人看到四百這個數字的第一個反應，而且記者曾經當面問過佐藤這個問題。
Dezeen 的記者直接問他：做這麼多，會不會擔心想法在過程中被稀釋掉？他的回答是，很多人擔心這個，但就目前而言，他想得愈多，新的想法就冒出來愈多，像呼吸或吃飯一樣。
這個答案當然無法證明什麼，所以看客觀一點的東西。Nendo 拿過的獎項橫跨十幾年沒有斷過。義大利 ELLE DECO 與法國 Maison & Objet 都給過他年度設計師。德國的 Red Dot 與 iF 拿了多次，英國 Wallpaper* 的年度最佳也連續多年入選。
換句話說，這套模式沒有在品質上垮掉，至少從外部評價看沒有。但這不等於稀釋不存在，只能說如果存在，它還沒有大到讓市場停止買單。
還有一個細節很有意思：他把自己的廢案公開。他在日經商業長期連載被客戶否決的提案，後來還集結成書。對一般事務所來說，廢案是要藏起來的成本；對一條產出量極大的產線來說，廢案多到可以變成另一個產品。
他真正在賣什麼
把商業模式攤開來看，Nendo 賣的不是製造技術，也不是特定產業的專業知識。
它賣的是把設計當成一種通用的問題解決語言，然後用這種語言去幫各行各業的傳統企業翻新。這就是為什麼客戶名單可以同時出現路易威登、愛馬仕、巴卡拉，以及做筷子和木桶的日本工藝廠商。
還有一個交付方式上的選擇值得注意。一般設計案是先給一個方向，客戶不滿意再來回改，一輪一輪磨。Nendo 的做法是在短時間內一次端出多個各自完整的提案，讓客戶當場比較、當場選。這件事對雙方都划算。客戶的決策成本被大幅壓低，不必靠想像力去評估一個還沒長出來的方向。而對 Nendo 來說，多案並陳本來就是強項，反正概念是同一個腦袋在同一段時間裡想出來的，多做幾個的邊際成本遠低於來回修改幾輪。
這個定位還有一個容易被忽略的支點：價值被前移到定義問題的那一步。他說簡報不如需求說明會重要，還會勸客戶考慮這案子該不該做，聽起來像在推掉生意，實際上是把自己放在比執行更上游的位置。上游的位置，才是不容易被比價的位置。
另外，Fast Company 觀察到一件他自己沒有特別強調的事：他的實際觸及範圍遠超過工作室裡那三十幾個人，因為還有一整套企業合作與合資的網絡在承接。四百這個數字，本來就不是三十幾個人硬扛出來的。
2026 年 6 月，他把第一格交出去了
前面說過，這套模式最合理的疑慮是第一格只有一個人。二十四年來這個疑慮沒有答案，直到今年。
2026 年 6 月 5 日，佐藤大透過 Instagram 宣布：他卸下 Nendo 的代表與創意總監職務，代表一職交給共同創辦人、現任總經理伊藤明裕。
真正的重點在後半句。創意總監那個位置，他沒有指定單一接班人，而是說要「交給才華洋溢的年輕設計師們」，用的是複數。他自己則退到更貼近製作現場的位置，繼續參與專案，用他的說法是會比過去介入得更深。
他給的理由是，在思考 Nendo 要怎麼繼續成長與拓展可能性時，他認定現在就是重大轉型的時刻。他也說，相信新一代設計師的多元視角會把 Nendo 帶到他一個人想像不到的地方。
這件事其實預演過
回頭看 2025 年的世博日本館，會發現交接的機制早就在運作了。
那個案子佐藤掛總合製作人兼總合設計師，但底下設了三位 Associate Producer。建築與展示，交給 1991 年生、2017 年進公司的資深設計師。視覺溝通，交給 1991 年生、2014 年進公司的資深設計師。故事與內容，交給 1986 年生、東大工學博士出身、2018 年進公司的資深研究員。
在他最大的案子上，那個原本不可分割的概念角色，已經被拆成三塊交出去了。
還有一段話現在讀起來像預告。2024 年他談到年輕設計師面對永續議題的壓力時說，自己入行的時候沒有這麼難，但這是所有人得一起解決的問題，而且要在過程中找到樂趣。他還說，世界需要更多設計師，因為有更多問題等著被解決，而解決問題需要協作。
一個把二十年產能建立在「一個腦袋」上的人，開始講協作。
所以這套模式真正的答案是什麼
如果只看到 2025 年，這篇拆解的結論會是「Nendo 把所有的不可替代性都押在一個人身上」。2026 年 6 月之後，這個結論要改。
正確的說法是：那個判斷確實不能外包給隨便一個人，但它可以被拆成很多份，交給很多人。
差別在於交的方法。他沒有找一個「小佐藤」來延續個人風格，而是把角色複數化。這跟他二十年來的做法其實一致：他從來不是靠一個人做完四百個案子，他是靠把一個判斷分發下去。現在他只是把分發的顆粒度，從概念之後往前挪到了概念本身。
四種模式放在一起
到這裡，四個案例剛好構成一組完整的選擇。
Takram 把能力複製到更多人身上，護城河很深，但長得很慢。BIOTOPE 把方法寫下來、外化成別人也能用的形式，十年後創辦人退到 Senior Fellow。Nendo 把創辦人的判斷力工業化，二十四年後把那個判斷本身拆成複數交出去。還有第四種，就是乾脆鎖死在一個人，那條路的破功點另一篇談過。
值得注意的是，前三者最後都走到了同一個地方：創辦人退場。BIOTOPE 用外化方法達成，Nendo 用拆分角色達成，路徑不同，終點一樣。
差別只在時間。BIOTOPE 花了十年，Nendo 花了二十四年。而花得久的那一個，中間換來的是四百個案子的產量與速度。
這對你的意義
如果你也在做創意或專業服務，Nendo 給的不是「你也可以做四百個案子」，而是三個可以拿來檢查自己的問題。
第一，你的流程裡，哪一格只有你能站？佐藤的答案非常明確，就是從問題到概念的那一步。答案愈明確，你能交出去的就愈多。多數人交不出去，不是因為別人做不好，是因為自己也說不清楚哪一格非自己不可。
第二，你有沒有把價值前移到定義問題？如果你的收費從「客戶說要什麼」才開始，你就永遠在跟同業比執行。他把戰場拉到需求還沒定義完的階段，甚至願意勸客戶不要做，這才是他能在筷子和高鐵之間自由移動的原因。
第三，那唯一不能交的那一格，你打算怎麼交？這是 2026 年之後才浮現的問題。佐藤的答案是不找接班人，而是把角色拆成複數。如果你也走到那一天，值得先想清楚：你要的是有人模仿你，還是有人接手你留下的那個位置，然後長成你想像不到的樣子。
最後有一件事值得說清楚。這套模式撐了二十四年才交棒，中間的代價不是品質，是時間。有人十年就把方法寫下來交出去，有人做了二十四年才把角色拆開。前者換來的是早一點自由，後者換來的是那段期間誰也追不上的產量。
沒有哪個比較高明。但選之前，最好先知道自己想換到的是時間，還是作品。
資料來源
- 成立年份、據點、團隊組成與獲獎紀錄：nendo 官網
- 工作流程四步驟、團隊人數與企業合作網絡：Fast Company 的報導
- 四百個專案的自述、稀釋質疑的問答、陀螺與魚的比喻、3D 列印與付費實習制度：Dezeen 的專訪
- 三個「不做」：佐藤大在日經 xTREND 的專欄不做組織的組織
- 廢案連載：日經商業的專欄
- TGV 新世代車輛的概念與細節：Casa BRUTUS 的專訪
- 世博日本館的設計說明與三位 Associate Producer 的分工：nendo 官方作品頁
- 2026 年 6 月的交棒宣布：Dezeen 的報導與 FASHIONSNAP 的報導
本文對「一個複合體加一群執行者」的結構分析、對世博分工是交棒預演的解讀，以及與另外兩個案例的對照，均為作者觀點，非引自上述來源。